7 sygnałów, że firma potrzebuje CFO – kiedy zewnętrzny CFO ma sens?

Po czym poznać, że firma potrzebuje CFO?

Nie istnieje jeden poziom przychodów, liczba pracowników ani etap rozwoju, od którego każda firma powinna mieć CFO.

Firma może generować kilkadziesiąt milionów złotych przychodów i działać w stosunkowo prostym modelu finansowym. Inna, znacznie mniejsza organizacja może jednocześnie zarządzać wieloma projektami, różnymi modelami cenowymi, dużym kapitałem obrotowym i złożonym finansowaniem.

Dlatego lepszym kryterium niż obrót jest pytanie: czy zarząd posiada informacje finansowe potrzebne do podejmowania decyzji z odpowiednim wyprzedzeniem?

Jeżeli odpowiedź coraz częściej brzmi „nie”, warto sprawdzić siedem poniższych obszarów.

Poniżej rozwijamy każdy z tych sygnałów i pokazujemy, jaką funkcję powinien w danym obszarze pełnić CFO.

1. Firma nie potrafi wiarygodnie przewidzieć cash flow

Saldo rachunku bankowego mówi, ile środków firma posiada dzisiaj. Nie odpowiada jednak na pytanie, czy gotówki wystarczy za miesiąc, kwartał lub pół roku.

Jednym z najważniejszych sygnałów potrzeby uporządkowania funkcji finansowej jest brak wiarygodnej prognozy cash flow.

• nie przygotowuje regularnej prognozy cash flow,

• nie porównuje prognoz z rzeczywistym wykonaniem,

• dowiaduje się o napięciach płynnościowych zbyt późno,

• nie zna przyszłego zapotrzebowania na kapitał,

• nie analizuje wpływu większych decyzji na płynność.

Rolą CFO jest nie tylko monitorowanie gotówki, ale przede wszystkim przewidywanie jej przyszłego poziomu i przygotowanie scenariuszy działania.

Jeżeli chcesz szerzej zweryfikować ten obszar, warto wykorzystać również checklistę płynności finansowej MŚP.

2. Sprzedaż rośnie, ale wynik nie rośnie proporcjonalnie

Wzrost przychodów nie oznacza automatycznie zdrowego wzrostu firmy.

Przyczyną pogarszającego się wyniku mogą być m.in. spadające marże, wzrost kosztów pośrednich, zbyt niskie ceny, nieefektywne projekty lub coraz większe koszty obsługi klientów.

Z perspektywy CFO kluczowe jest ustalenie:

• gdzie rzeczywiście powstaje marża,

• które części biznesu obniżają wynik,

• czy koszty rosną szybciej niż przychody,

• czy rozwój firmy generuje również gotówkę.

To istotne, ponieważ firma może zwiększać skalę działalności i jednocześnie pogarszać swoją rentowność.

3. Zarząd nie zna rentowności klientów, projektów lub produktów

Wynik całej spółki nie wystarcza do świadomego zarządzania biznesem.

Zarząd powinien wiedzieć m.in. :

• którzy klienci generują największą marżę,

• które projekty nie osiągają zakładanej rentowności,

• które produkty lub usługi wymagają zmiany ceny,

• gdzie pojawiają się koszty niewidoczne na etapie sprzedaży,

• które obszary działalności warto rozwijać, a które wymagają korekty.

Jeżeli takich informacji brakuje, jednym z pierwszych zadań CFO powinno być stworzenie controllingu zarządczego i modelu analizy rentowności, a nie kolejnego raportu prezentującego tylko wynik całej firmy.

4. Budżet istnieje, ale nie służy do zarządzania

Samo przygotowanie budżetu nie daje jeszcze kontroli nad finansami.

Budżet powinien funkcjonować jako narzędzie zarządcze: być regularnie porównywany z wykonaniem, aktualizowany i wykorzystywany do prognozowania wyniku.

Jeżeli firma nie potrafi odpowiedzieć, dlaczego wynik odbiega od planu, które odchylenia są istotne i jaki będzie ich wpływ na cały rok, problemem nie jest brak budżetu, lecz brak procesu zarządzania nim.

CFO powinien połączyć budżet, wykonanie i forecast w jeden system informacji dla zarządu.

5. Ceny i rabaty są ustalane bez pełnej wiedzy o marży

Polityka cenowa jest jednym z obszarów, w których decyzja handlowa szybko staje się decyzją finansową.

Firma powinna wiedzieć:

• jaka jest minimalna rentowna cena,

• jak rabat wpływa na marżę,

• ile dodatkowej sprzedaży trzeba wygenerować, aby skompensować obniżkę ceny,

• które segmenty klientów mają przestrzeń do podwyżki,

• jak wzrost kosztów wpływa na rentowność obecnego cennika.

Jeżeli decyzje cenowe podejmowane są przede wszystkim na podstawie działań konkurencji, oczekiwań klientów lub intuicji handlowców, CFO powinien dostarczyć finansowe ramy tych decyzji.

Więcej o tym zagadnieniu opisujemy w materiale dotyczącym strategii cenowej i wpływu ceny na zysk MŚP.

6. Firma przygotowuje ważną decyzję finansową

Potrzeba kompetencji CFO szczególnie wyraźnie pojawia się przy decyzjach, które istotnie zmieniają przyszłą sytuację finansową przedsiębiorstwa.

Może to być:

• duża inwestycja,

• pozyskanie finansowania,

• faktoring,

• wejście na nowy rynek,

• uruchomienie nowej linii biznesowej,

• znaczące zwiększenie zatrudnienia,

• pozyskanie inwestora,

• zakup lub sprzedaż przedsiębiorstwa.

W takich sytuacjach samo pytanie „czy mamy na to pieniądze?” jest niewystarczające.

Potrzebne są scenariusze pokazujące wpływ decyzji na wynik, cash flow, zadłużenie, rentowność i zapotrzebowanie na kapitał.

7. Firma ma dużo danych, ale zarząd nadal nie ma odpowiedzi

Większa liczba raportów nie oznacza lepszego zarządzania.

Problem pojawia się wtedy, gdy firma posiada P&L, dane księgowe, arkusze i dashboardy, ale zarząd nadal nie potrafi szybko odpowiedzieć:

Czy realizujemy plan?
Na czym faktycznie zarabiamy?
Gdzie tracimy marżę?
Jak będzie wyglądał cash flow?
Na jaki wzrost kosztów możemy sobie pozwolić?

W takiej sytuacji kolejne raporty zwykle nie rozwiązują problemu.

Potrzebny jest system informacji zarządczej, który ogranicza liczbę danych do tych, które rzeczywiście wpływają na decyzje.

Zewnętrzny CFO czy CFO na etat?

To nie powinien być wybór dokonywany wyłącznie na podstawie ceny. Kluczowe znaczenie mają zakres odpowiedzialności, częstotliwość zaangażowania oraz stopień złożoności funkcji finansowej w firmie.

Zewnętrzny CFO sprawdza się wtedy, gdy firma potrzebuje kompetencji dyrektora finansowego, ale zakres pracy nie wymaga jego codziennej obecności. CFO na etat jest bardziej uzasadniony, gdy funkcja finansowa wymaga stałego zarządzania zespołem i bieżącego udziału w wielu procesach zarządczych.

Model zewnętrzny może być szczególnie użyteczny, gdy firma potrzebuje:

• regularnego controllingu i analizy wyników,

• prognoz finansowych i scenariuszy,

• zarządzania cash flow,

• budowy lub poprawy raportowania zarządczego,

• analizy rentowności,

• wsparcia przy finansowaniu i inwestycjach.

Pełnoetatowy CFO jest zwykle bardziej uzasadniony wtedy, gdy skala i złożoność organizacji wymagają codziennego zarządzania funkcją finansową, zespołem oraz dużą liczbą procesów i decyzji.

Zewnętrzny CFO nie jest więc „tańszą wersją CFO”. To inny sposób zorganizowania tej samej funkcji zarządzania finansami.

Co powinien zrobić zewnętrzny CFO na początku współpracy?

Pierwszym zadaniem CFO nie powinno być stworzenie nowego dashboardu. Pierwszy etap pracy powinien odpowiedzieć na trzy pytania: gdzie firma jest dziś, jakich informacji brakuje zarządowi i które problemy wymagają rozwiązania w pierwszej kolejności.

W praktyce obejmuje to:

1. ocenę jakości i dostępności danych,

2. analizę obecnego raportowania,

3. przegląd rentowności i struktury kosztów,

4. ocenę cash flow i kapitału obrotowego,

5. identyfikację głównych ryzyk finansowych,

6. ustalenie najważniejszych KPI,

7. określenie priorytetów i kolejności wdrożeń.

Dopiero później powinny powstawać konkretne narzędzia: forecast, budżet, raport zarządczy, model rentowności czy prognoza cash flow.

Kiedy firma nie potrzebuje jeszcze CFO?

To pytanie jest równie ważne jak pytanie o moment wdrożenia tej funkcji.

Nie każda firma potrzebuje CFO.

Jeżeli model biznesowy jest prosty, cash flow przewidywalny, zarząd zna rentowność działalności, nie podejmuje skomplikowanych decyzji finansowych i posiada wystarczające informacje do zarządzania firmą, wdrożenie dodatkowej funkcji CFO może nie być jeszcze ekonomicznie uzasadnione.

CFO nie rozwiąże również problemu, którego źródłem jest wyłącznie:

• brak poprawnych danych,

• nieuporządkowane podstawowe procesy,

• brak egzekucji decyzji,

• problem operacyjny niemający istotnego komponentu finansowego.

Funkcja CFO powinna odpowiadać na konkretną potrzebę zarządczą, a nie pojawiać się dlatego, że firma przekroczyła arbitralnie przyjęty poziom obrotów.

Czy zewnętrzny CFO zastępuje głównego księgowego?

Nie. To dwie uzupełniające się funkcje. Główny księgowy odpowiada przede wszystkim za prawidłowość ksiąg i sprawozdawczość, a CFO wykorzystuje dane finansowe do analiz, prognozowania i decyzji zarządczych.

Temat różnicy pomiędzy księgowością i CFO jest jednak na tyle odrębny, że opisujemy go szczegółowo w artykule Główny księgowy to nie CFO. Jak różnią się te role w firmie?

Najczęściej zadawane pytania:

Kim jest zewnętrzny CFO?

Zewnętrzny CFO to osoba realizująca funkcję dyrektora finansowego bez konieczności zatrudniania jej na pełny etat. Wspiera zarząd m.in. w controllingu, budżetowaniu, prognozowaniu cash flow, analizie rentowności, finansowaniu i podejmowaniu decyzji finansowych.

Kiedy firma potrzebuje zewnętrznego CFO?

Najczęściej wtedy, gdy rośnie złożoność decyzji finansowych, a zarząd nie posiada wystarczającej informacji o przyszłym cash flow, rentowności, kosztach lub konsekwencjach planowanych działań.

Zewnętrzny model jest odpowiedni przede wszystkim wtedy, gdy kompetencje CFO są potrzebne, ale zakres pracy nie uzasadnia jeszcze pełnego etatu.

Od jakiego obrotu firma powinna mieć CFO?

Nie istnieje uniwersalny próg obrotów.

O potrzebie CFO bardziej niż przychody decydują model biznesowy, liczba i złożoność decyzji finansowych, poziom ryzyka, potrzeby związane z finansowaniem oraz jakość informacji dostępnej dla zarządu.

Ile godzin miesięcznie potrzebuje zewnętrzny CFO?

Nie ma jednej właściwej liczby.

Zakres zależy od problemu i oczekiwanej roli CFO. Innego zaangażowania wymaga jednorazowe wdrożenie prognozy cash flow, a innego stałe prowadzenie controllingu, budżetowania i wsparcie zarządu.

Dlatego liczbę godzin warto ustalać po zdefiniowaniu zakresu pracy, a nie odwrotnie.

Czy zewnętrzny CFO może współpracować z obecną księgowością firmy?

Tak. W praktyce jest to naturalny model współpracy. CFO korzysta z danych finansowych i księgowych, aby budować analizy, prognozy i raportowanie potrzebne zarządowi.

Czy zewnętrzny CFO jest tylko rozwiązaniem na kryzys?

Nie. Funkcja CFO może być potrzebna zarówno w sytuacji problemów finansowych, jak i w zdrowej, rozwijającej się firmie, która chce lepiej kontrolować rentowność, płynność i skutki podejmowanych decyzji.

Nie wiesz, czy Twoja firma potrzebuje już CFO?

Jeżeli rozpoznajesz kilka z opisanych wyżej sygnałów, pierwszym krokiem nie musi być zatrudnienie dyrektora finansowego. Warto najpierw określić, jakiego zakresu zarządzania finansami potrzebuje firma i czy uzasadnia on model zewnętrzny, projektowy czy pełnoetatowy.

W Cedepe Consulting wspieramy właścicieli i zarządy MŚP w modelu zewnętrznego CFO, dopasowując zakres pracy do sytuacji firmy i konkretnych decyzji, które wymagają wsparcia finansowego.

Umów bezpłatną konsultację →